O Processo de Decisão

Quando um CEO enfrenta um problema importante para resolver, é para mim natural e óbvio que tenha de ouvir a sua equipa e as suas opiniões. Se se conseguir uma decisão colegial, tanto melhor, mas... Leia a opinião de Jorge Possollo, da GEFCO Portugal

Embora concorde com este artigo de Peter Bregman que abaixo transcrevo(*), há alguns pontos sobre a tomada de decisão que me parecem muito importantes e que não são mencionados neste artigo. Quando um CEO enfrenta um problema importante para resolver, é para mim natural e óbvio que tenha de ouvir a sua equipa e as suas opiniões. Se se conseguir uma decisão colegial, tanto melhor, uma vez que essa é naturalmente a melhor e mais fácil forma de motivar uma equipa para lutar em conjunto, na concretização dessa mesma decisão.

No entanto há muitos casos no dia-a-dia das empresas, em que a decisão colegial, ou a unanimidade nessa decisão ou não é possível ou é muito difícil de atingir, sobretudo em decisões estratégicas complexas e ainda mais em situações de crise, o que pode atrasar a tomada de decisão, aumentar a incerteza do resultado dessa mesma decisão na equipa e assim minar a motivação da mesma. Por outro lado, temos de considerar que, frequentemente, a demora na tomada de decisão, tem mais a ver com o medo de falhar ou com o medo de não poder prever claramente as consequências resultantes dessa mesma decisão, do que propriamente com a dificuldade do problema que essa decisão se propõe resolver. Esses “medos” não devem existir e, sobretudo, não podem existir em empresas em situação de crise.

Considero importante refletir sobre vários pontos. Quem tem medo de agir e tomar decisões, porque pode ser despedido, perder o prémio anual, ou não fazer o “politicamente correto”, nunca inova. Esta é uma das razões pela qual a tradicional política de recursos humanos e motivação na qual se baseia a maioria das empresas tem de ser seriamente repensada. De um modo geral, a inovação é o único modo eficiente que as empresas têm de competir com sucesso no mundo de hoje, cada vez mais feroz e competitivo.

Na minha perspetiva, uma atitude contraintuitiva tornou-se numa das atitudes mais sensatas no mundo de hoje. 

Falhar rapidamente. Ou seja: como quem tem medo de falhar, nunca decide ou adia a decisão, também nunca inova ou adia a inovação. Como a inovação é fundamental, quanto mais rápida for a decisão, mas rapidamente a poderemos corrigir se não for a mais correta e descobrir novos caminhos para a inovação. Falhar rapidamente, implica decidir rapidamente (o que obviamente tem de ser devidamente distinguido de decidir irrefletidamente). Não ter medo de falhar é NECESSÁRIO para se inovar e ter sucesso no futuro e consequentemente, o processo de decisão tem de ser rápido.

Há um último fator de reflexão que me parece muito importante e que resulta da minha experiência: na minha perspetiva, a razão primeira pela qual os CEOs ou MD são bem pagos, está sobretudo relacionada com aqueles momentos de crise, em que a decisão não é nem colegial, nem consensual. Tomei várias decisões de gestão de empresas na minha vida, apesar do seu risco inerente, após ouvir a minha equipa e os meus superiores e que eram totalmente opostas às suas opiniões. Na realidade a responsabilidade das mesmas foi totalmente minha. Veio a provar-se que eu tinha razão e algumas dessas decisões foram cruciais para recuperar empresas de situações graves de pré-falência. Tive sempre a sensação nesses momentos, que era para isso que a empresa me pagava bem, porque foram essas as decisões que realmente tiveram um enorme impacto e recuperaram as empresas. A empresa pagava-me para que eu tomasse aquela decisão que estava certa, do ponto de vista estrito do seu futuro, apesar das opiniões e medos tanto da minha equipa como dos meus superiores. Tenho também consciência de que, se não tivesse tomado essas decisões rapidamente, não teria tido o sucesso que tive como gestor, nem recuperado as empresas que recuperei. Foram só cerca de uma dúzia de decisões, mas foram essas que realmente contaram e foram todas tomadas rapidamente.

O próximo desafio torna-se, como motivar ou alterar a nossa equipa, para concretizar a nossa decisão e fazer aquilo que estamos convictos ser necessário. Mas esse assunto dava pano para mangas.

Por Jorge Possollo,
managing diretor – GEFCO Portugal
 
 
(*) NOVEMBER 02, 2015 – JENNIFER MARAVILLAS FOR HBR

I perused the restaurant menu for several minutes, struggling with indecision, each item tempting me in a different way.

Maybe I should order them all . . .

Is this a silly decision not deserving deliberation? Maybe. But I bet you’ve been there. If not about food, then about something else.

We spend an inordinate amount of time, and a tremendous amount of energy, making choices between equally attractive options in everyday situations. The problem is, that while they may be equally attractive, they are also differently attractive, with tradeoffs that require compromise. Even when deciding between kale salad (healthy and light), salmon (a heavier protein), and ravioli (tasty, but high carbs).

If these mundane decisions drag on our time and energy, think about the bigger ones we need to make, in organizations, all the time. Which products should we pursue and which should we kill? Who should I hire or fire? 

Should I initiate that difficult conversation?

These questions are followed by an infinite number of other questions. If I am going to have that difficult conversation, when should I do it? And how should I start? Should I call them or see them in person or email them? Should I do it publicly or in private? How much information should I share? And on and on . . .

So how can we handle decisions of all kinds more efficiently? I have three methods that I use, two of which I talk about in my book, Four Seconds, the third which I discovered last week.

The first method is to use habits as a way to reduce routine decision fatigue. The idea is that if you build a habit —for example: always eat salad for lunch — then you avoid the decision entirely and you can save your decision-making energy for other things.

That works for predictable and routine decisions. But what about unpredictable ones?

The second method is to use if/then thinking to routinize unpredictable choices. For example, let’s say someone constantly interrupts me and I’m not sure how to respond. My if/then rule might be: if the person interrupts me two times in a conversation, then I will say something.

These two techniques — habits and if/then — can help streamline many typical, routine choices we face in our lives.

What we haven’t solved for are the larger more strategic decisions that aren’t habitual and can’t be predicted.

I discovered a simple solution to making challenging choices more efficiently at an offsite last week with the CEO and senior leadership team of a high tech company. They were facing a number of unique, one-off decisions, the outcomes of which couldn’t be accurately predicted.
These were decisions like how to respond to a competitive threat, which products to invest more deeply in, how to better integrate an acquisition, where to reduce a budget, how to organize reporting relationships, and so on.
These are precisely the kinds of decisions which can linger for weeks, months, or even years, stalling the progress of entire organizations. These decisions are impossible to habitualize and can’t be resolved with if/then rules. Most importantly, they are decisions for which there is no clear, right answer.

Leadership teams tend to perseverate over this sort of decision for a long time, collecting more data, excessively weighing pros and cons, soliciting additional opinions, delaying while they wait — hope — for a clear answer to emerge.

But what if we could use the fact that there is no clear answer to make a faster decision?

I was thinking about this in the offsite meeting while we were discussing, yet again, the same decision we had debated in the past about what to do with a certain business, when the CEO spoke up.
“It’s 3:15pm,” He said. “We need to make a decision in the next 15 minutes.”

“Hold on,” the CFO responded, “this is a complex decision. Maybe we should continue the conversation at dinner, or at the next offsite.”

“No,” The CEO was resolute, “We will make a decision within the next 15 minutes.”

And you know what? We did.

Which is how I came to my third decision-making method: use a timer.

If the issues on the table have been reasonably vetted, the choices are equally attractive, and there is still no clear answer, then admit that there is no clearly identifiable right way to go and just decide.

It helps if you can make the decision smaller, with minimal investment, to test it. But if you can’t, then just make the decision. The time you save by not deliberating pointlessly will pay massive dividends in productivity.

Hold on, you may protest. If I do spend more time on it, an answer will emerge. Sure, maybe. But, 1) you’ve wasted precious time waiting for that clarity and, 2) the clarity of that one decision seduces you to linger, counter-productively and in fruitless hope for clarity, on too many other decisions.

Just make a decision and move forward.

Try it now. Pick a decision you have been postponing, give yourself three minutes, and just make it. If you are overwhelmed with too many decisions, take a piece of paper and write a list of the decisions. Give yourself a set amount of time and then, one by one, make the best decision you can make in the moment. Making the decision — any decision — will reduce your anxiety and let you move forward. The best antidote to feeling overwhelmed is forward momentum.

As for my lunch, I ordered the kale salad. Was it the best choice? I don’t know. But at least I’m not still sitting around trying to order.

Peter Bregman is CEO of Bregman Partners, a company that strengthens leadership in people and in organizations through programs (including the Bregman Leadership Intensive), coaching, and as a consultant to CEOs and their leadership teams. Best-selling author of 18 Minutes, his most recent book is Four Seconds (February 2015).

Publicado em: 16/05/2016 - 14:17:42
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