Rumo à Sustentabilidade com a intermodalidade

É hoje inequívoco que a organização concorrencial entre modos de transporte, que caraterizou a gestão das infraestruturas rodoviárias e ferroviárias até ao passado recente, constituiu um sério entrave à concretização de políticas nacionais, no que diz respeito à mobilidade e sustentabilidade.

A ausência de uma gestão integrada das infraestruturas rodoviárias e ferroviárias impediu o aproveitamento de sinergias que potenciassem a intermodalidade e a complementaridade, assim como um nível de custos sustentável, tendo também havido um impacto não desprezável no ordenamento do território. As decisões de investimento foram tomadas sem uma visão de conjunto e de sustentabilidade financeira. Não se garantiu, até hoje, um investimento integrado e racional.

O resultado, aqui e em muitos países, foi a criação de estruturas viciadas numa espiral de dívida, assentes em promessas de intenções sempre adiadas e modelos de gestão sem capacidade de investimento e sem alinhamento de incentivos. O cliente foi perdendo importância perante o financiador e o financiador foi-se fazendo substituir pelo contribuinte. 

Era necessário inverter este círculo centrípeto e viciante. 

A criação da empresa Infraestruturas de Portugal, S.A. (IP) – que resultou da fusão entre a Estradas de Portugal e a REFER –, tem como principais objetivos a gestão integrada do sistema de transportes, privilegiando soluções de coordenação intermodal e complementares e de cooperação entre modos que permitam um maior e mais racional aproveitamento dos recursos disponíveis e oferecer maiores benefícios para os clientes.

Queremos que a acessibilidade seja feita nas melhores condições, ou seja, queremos acrescentar valor na viagem dos portugueses.

Na realidade, os portugueses têm vindo a suportar encargos, enquanto contribuintes, por uma infraestrutura rodoviária que ainda não está paga e tem responsabilidades futuras. 

Claro que, em simultâneo, se assistiram a melhorias do ponto de vista dos utilizadores. Efetivamente, a rede rodoviária foi considerada pelo Fórum Económico Mundial – no seu Relatório Global de Competitividade 2014-2015 –, como a rede rodoviária de estradas da Europa com maior qualidade e a segunda melhor do mundo. 

Para tal, contribuíram anos e anos de forte investimento na construção de estradas. O País tem agora uma rede madura, abrangente e de grande qualidade, que importa cuidar e potenciar em prol da sustentabilidade financeira da empresa. No fundo, temos o dever de preservar a rede rodoviária, conservar e melhorar aquilo que tivermos a melhorar, que são pequenas melhorias cirúrgicas. A prioridade é a conservação. 

Já a qualidade rede ferroviária nacional é classificada neste ranking internacional em 23º a nível mundial e como a 15ª da Europa. 

Para a rede ferroviária não basta a conservação, pretendemos a concretização dos investimentos identificados no âmbito do Plano Estratégico dos Transportes e Infraestruturas (PETI3+), a desenvolver no horizonte 2014-2022. É ao nível da ferrovia que se devem centrar os investimentos de crescimento. 

Ferrovia: Uma nova oportunidade

Mas para não desaproveitarmos uma nova oportunidade, temos de nos focar nas três grandes prioridades que, aliás, justificaram esta fusão.

A primeira grande prioridade é que temos de dar uma clara vocação à nossa ferrovia para ganhar capacidade de internacionalização no campo ibérico. 

A nossa ferrovia – para além da qualidade que deve preservar e melhorar nos transportes urbanos, onde há investimentos a realizar –, tem que melhorar ainda na relação interna entre o norte e o sul, mas tem que melhorar muito nas relações transfronteiriças. Esta é uma primeira prioridade: dar às relações transfronteiriças uma importância do ponto de vista de escalas e mercadorias. 

Nos mercados internacionais, temos uma clara prioridade nas mercadorias. Portugal tem uma situação absolutamente estratégica pela sua distribuição de portos que, aliás, durante todo o período de crise foi um dos setores em que Portugal sempre cresceu. 

Por isso, a prioridade são as mercadorias e as mercadorias na ligação aos portos. Precisamos dar mais fôlego aos nossos portos, incrementar a sua penetração, competir em custos.

A segunda prioridade é fazer isto de uma forma que seja absolutamente sustentável e cooperante entre os modos. Nós, hoje em dia, temos uma rodovia muito eficiente em rede, mas precisamos de uma escala intermodal entre a qualidade que temos da rodovia e a penetração em maior distância por parte da ferrovia. Por isso, não podemos ter portos totalmente dependentes da rodovia, como Lisboa, e portos totalmente dependentes da ferrovia, como Sines.

A terceira prioridade, num país como o nosso que tem uma escala intermédia ao nível da Europa, mas que tem uma dívida pública elevada, é sermos muito racionais nos investimentos que realizamos, porque objetivamente não podemos fazer investimentos duplicados, nem investimentos que compitam entre si. O investimento tem que ser eficiente, sustentável e cooperativo.

Estes três pressupostos são fundamentais: prioridade à ferrovia na escala Ibérica, prioridade à interoperabilidade e à comodidade do ponto de vista da organização da operação para benefício de todos, e uma maior racionalidade no investimento, porque o investimento é feito com fundos escassos, dada a dimensão da dívida que os portugueses têm. Este são os três objetivos.

Partimos, uma espiral de dívida e de défice que se tinha vindo a verificar ao nível da ferrovia, sem nenhum benefício para os utilizadores, e um potencial de risco elevado no ponto de vista de dívida para a rodovia. 

Rodoferrovia: o desafio da Modernidade

Mas restruturar um setor e definir-lhe prioridades não será suficiente para lhe garantir o futuro. O futuro, a modernidade, exigem respostas a inúmeros desafios que a logística, o transporte e a infraestrutura não podem ignorar.

O primeiro é o desafio do capital. Após a crise de 2008, nada voltará a ser como dantes. Os investimentos exigirão maior prudência na avaliação de risco, as garantias dos estados terão de ser expressas, os retornos prometidos terão de ser evidentes. As ilusões darão lugar ao “accountability”, as expetativas cederão à previsibilidade. Sem capital, as empresas de infraestruturas não poderão adaptar-se aos novos desafios, não poderão assumir novos riscos acabarão por sucumbir. Aceder ao capital privado não é uma simples opção é uma inevitabilidade no rumo da sustentabilidade.

O segundo desafio será a inovação. A infraestrutura não pode manter-se alheada da evolução do mundo e não pode ser ultrapassada pelos prestadores de serviços tecnológicos que, baseados nela, criam novos negócios e novos projetos.

Com mais de 400 mil sinais de tráfego, com mais de 500 sensores com mais 1800 câmaras de controlo, com mais 3500 quilómetros de rede de comunicações, a infraestrutura tem o maior potencial de sensorização do território e uma capacidade de captura de informação única e está na linha da frente para a nova revolução da “internet of things”. Esta capacidade potencia uma nova forma de gestão de ativos, uma capacidade ilimitada de recolha de informação e uma rede inesperada de gestão dessa informação. Estamos no início de um novo negócio.

Do lado dos custos, esta evolução permitirá uma gestão eficiente e segmentada do ativo, permitindo uma redução dos custos e uma otimização quantificada na sua gestão.

Mas, do lado da operação os equipamentos de via que irão comunicar bidirecionalmente com os veículos, partilhando informações de trânsito, de velocidade, de notícias, de câmaras de tráfego, de condicionamentos, e outros, tudo no caminho de uma circulação assistida, aproximando operação rodoviária da operação ferroviária.

Finalmente do lado da receita, a gestão da informação, a sua divulgação ao cliente final, o desenvolvimento da oferta da acessibilidade e o reconhecimento do seu valor irão criar novos desafios e novas exigências. 

E esse é o terceiro grande desafio para uma intermodalidade sustentável de pessoas e empresas. Porque a gestão de infraestruturas num contexto inovador exige um novo modelo de negócio assente nas necessidades do cliente (a procura) e não nos desejos dos decisores políticos (a oferta). Um modelo de negócio que valorize o serviço de acessibilidade e não a propriedade do ativo histórico. Um modelo capaz de alargar a receita pelo serviço prestado e deste modo preserve condições empresariais de sustentabilidade e crie capacidades financeiras para o investimento.

Por isso, a gestão da infraestrutura não pode, nem deve ser um legado. Ela tem de ser um desafio de inovação permanente, onde colaboradores, clientes e acionistas se encontrem de novo num modelo de negócio sustentável e apetecível.

António Ramalho
in TR 151 - setembro/outubro
11-03-2016
Transportes em Revista