Sistemas de avaliação de rendimento: o que pretendemos medir?

Depois de muitos anos de frustração e tensões entre os empregados e as áreas de recursos humanos, parece que já temos confirmação firme: as avaliações de desempenho são uma ferramenta a extinguir na empresa.


O início do fim registou-se há uns meses quando a Vanity Fair publicou um artigo sobre como a política denominada "stack ranking" da Microsoft acabou por matar os seus processos de inovação. De acordo com esta política, os gestores elaboram "rankings" periódicos dos seus empregados em função do seu rendimento e os 5% que ocupam as posições inferiores são despedidos independentemente do seu resultado em termos absolutos. Em resumo, os juízos sobre o rendimento são relativos: alguém é tão bom ou mau consoante o seu grupo de referência. Como podem imaginar, as reacções que desatam este tipo de medidas são letais para qualquer organização. O medo de cometer o mínimo erro junta-se à competitividade extrema para gerar uma cultura extremamente conservadora onde a colaboração brilha pela sua ausência. As politiquices e o seu desejo de agradar ao gestor impõem-se à qualidade técnica do trabalho bem feito. A motivação pela excelência torna-se em luta pela sobrevivência. Um desastre total em termos de capital humano.
 
As origens dos sistemas de avaliação de rendimento remontam aos Estados Unidos, no final do século passado. A General Electric foi, ao longo dos anos, o modelo que a maior parte das grandes empresas imitou. Em geral, estes sistemas tendem a funcionar melhor em culturas meritocráticas como a anglo-saxónica, o que explica as múltiplas histórias de fracasso da sua implementação noutros países de características mais sociais e comunitárias. Ainda assim, é uma boa notícia que sistemas tão extremos de avaliação dos profissionais tenham entrado em crise no contexto americano. No mundo caracterizado como VUCA (VICA em português: Volatilidade, Incerteza, Complexidade e Ambiguidade) precisamos que os trabalhadores contribuam com criatividade, flexibilidade, iniciativa e colaboração. Não parece que nenhuma destas competências se possa estimular e desenvolver na base de competições entre colegas que têm como resultado a expulsão dos "piores" da lista.
 
Dito isto, continuamos a ter um problema na gestão de pessoas: precisamos de critérios e processos, mais ou menos formais, que nos permitam compilar informação sobre os resultados do trabalho dos nossos colaboradores e tomar decisões contingentes ao dito rendimento: compensação, formação, promoção, desenvolvimento… ou desvinculação se for necessário, claro. A maior parte destas decisões são demasiado importantes para os trabalhadores para serem tomadas sem uma base firme. Este é, sem dúvida, um problema sem solução de momento. De facto, existe uma ampla literatura sobre Avaliação de Rendimento mas, curiosamente, ainda não encontrei um único texto que comece por definir "rendimento". Uma definição genérica e universal pode ser impossível, mas sabe em que consiste o rendimento na sua organização? Tal como diz um dos "mantras" da gestão, "o que não se pode medir não se pode gerir". Perfeito, mas para medir algo, primeiro há que poder defini-lo.
 
Professora RRHH em IE Business School

02 Julho 2015, 00:01 por Cristina Simon
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